Il détaille, en pourcentage, quelle part du temps sera consacrée aux différents livrables – prévus dans le plan de livrables de l’équipe elle-même ou d’autres équipes – et quelles tâches et activités seront exécutées pour contribuer à ces livrables.
De plus, le plan de travail prend en compte l’effort consacré aux activités de soutien, de conseil, de développement ou de gestion, qui ne produisent pas de livrables directement, mais qui sont essentielles au bon fonctionnement de l’équipe et de l’organisation.
Pourquoi avez-vous besoin d’un plan de travail ?
- Clarté et organisation : Le plan de travail aide chaque participant à comprendre comment son temps sera employé, en évitant les surcharges, les lacunes ou les incertitudes sur ce qu’il faut faire.
- Alignement sur les priorités : En définissant le pourcentage d’effort consacré à chaque livrable, le participant et son patron garantissent que les priorités de la période sont reflétées de façon transparente.
- Gestion des ressources : Avec le plan de travail, le manager peut évaluer si la répartition des efforts est cohérente avec les besoins de l’équipe et de l’organisation, ce qui permet des ajustements avant que des problèmes n’apparaissent.
- Feedback continu : Chaque mois, il est possible de revoir le plan, d’aligner les attentes et d’adapter le travail à mesure que les cibles et le contexte évoluent.
Qu’est-ce qui compose un plan de travail ?
Livrables de sa propre équipe :
Ce sont les livrables prévus dans le plan de livrables de l’équipe. La majeure partie de l’effort du participant tend à être allouée ici, en contribuant directement aux résultats de l’équipe.
Livrables d’autres équipes :
Dans certains cas, le participant peut soutenir des livrables d’autres équipes. Ce type de contribution exige l’autorisation du patron, mais il élargit la collaboration entre les unités, ce qui permet une action plus souple et mieux adaptée aux priorités de l’organisation.
Activités de soutien, de conseil et de développement :
Elles comprennent les tâches administratives, le soutien aux managers, la participation à des formations et d’autres activités qui, sans produire de livrable direct, sont nécessaires pour maintenir le bon fonctionnement de la structure interne.
- Normalement, entre 10 % et 20 % du temps d’un travailleur est consacré à ces activités, et cela peut atteindre 30 % dans certains contextes. Il est pratiquement impossible de n’y consacrer aucune part de son temps, car elles comprennent les réunions d’équipe, l’alignement du travail, la communication interne et d’autres interactions nécessaires, même si elles n’aboutissent pas directement à des livrables.
- Si le participant est un conseiller, ce pourcentage peut atteindre 100 %, car il se consacre à soutenir son patron sur des demandes variables et non planifiées.
Activités de gestion des équipes et des livrables :
Les patrons, les coordinateurs et les managers peuvent consacrer une grande partie de leur temps (jusqu’à 100 %) à la gestion, à la coordination et à la supervision des équipes et des livrables, pour que le travail avance et que les résultats soient atteints.
- Plus la position hiérarchique est élevée, moins le manager a de chances de consacrer une part significative de son temps à produire des livrables directement. Les managers, les coordinateurs et les directeurs tendent à concentrer leurs efforts sur des activités de gestion, de coordination et de supervision, ce qui fait de la contribution directe aux livrables une exception, et non la règle.
Comment le plan de travail est-il structuré ?
- Titre du livrable/de l’activité : Identifie à quel livrable (ou à quelle activité non liée à un livrable) le participant contribue.
- Pourcentage de contribution : Indique quelle part du temps disponible dans le mois sera consacrée à ce livrable ou à cette activité (par exemple 40 % pour un livrable précis, 20 % pour le soutien administratif, etc.).
- Description de la contribution : Liste clairement les tâches et les activités que le participant prévoit de terminer sur la période, en montrant comment il contribuera directement à chaque livrable. Cette description n’oriente pas seulement le travail quotidien du participant, elle sert aussi de référence au patron pendant les feedbacks. En comparant ce qui a été planifié avec ce qui a été effectivement exécuté, il est possible de vérifier si l’effort est adéquat, de donner un feedback constructif et d’ajuster le cap du travail selon les besoins.
Durée recommandée
La durée recommandée pour un plan de travail est d’un mois. Une période mensuelle permet qu’à la fin de chaque cycle, le patron et le participant revoient les priorités, évaluent ce qui a été fait et procèdent aux ajustements nécessaires pour le mois suivant. Ainsi, le plan de travail devient un instrument dynamique, qui garantit de la souplesse et une capacité de réaction aux changements du contexte organisationnel.
Cycles de feedback de l’exécution du plan de travail
Quelle que soit la durée du plan de travail (normalement mensuelle), le cycle de feedback peut être plus court ou n’avoir lieu qu’à la fin de la période, selon les besoins de l’équipe ou de l’organisation :
- Chaque semaine : Permet un suivi très rapproché et une identification rapide des écarts, ce qui est utile pour les équipes qui ont besoin d’une grande capacité de réaction.
- Toutes les deux semaines : Offre un équilibre entre la fréquence du suivi et le temps d’exécution, en permettant des ajustements périodiques sans être trop coûteux.
- Chaque mois : À la fin de chaque mois, en comparant le planifié avec le réalisé, c’est le rythme le plus courant, adapté aux cycles de travail plus stables.
- À la fin de l’exécution du plan de travail : Utile quand un nouveau membre rejoint l’équipe en cours de mois. Dès qu’il termine son cycle particulier (même s’il dure moins d’un mois), il recevra le feedback.
Pendant le cycle de feedback, le participant rend compte de ce qui a été effectivement exécuté et le patron attribue une note de 1 à 5 étoiles :
- 5 étoiles (Impact exceptionnel) : Travail livré de façon constante avec une qualité et un volume exceptionnels, qui a un impact significatif et élève les résultats de l’équipe.
- 4 étoiles (Forte contribution) : A démontré des points forts notables, en dépassant fréquemment les cibles en matière de qualité ou de rythme de travail.
- 3 étoiles (Performance solide) : Travail de qualité livré de manière fiable, qui a répondu aux principaux objectifs de la période. Une contribution constante et appréciée.
- 2 étoiles (Opportunité de croissance) : Il y a une occasion de renforcer la régularité de la production. Parfois, le rythme ou la qualité du travail ont créé des difficultés pour la progression de l’équipe.
- 1 étoile (Besoin de soutien fondamental) : Les principaux objectifs de cette période n’ont pas été atteints, ce qui a créé un obstacle important pour l’équipe. Travaillons ensemble pour identifier les principaux défis et construire le chemin à suivre.
Commentaires recommandés
- 5 étoiles (Impact exceptionnel) : Consignez ce qui a rendu la performance exemplaire, pour servir de référence aux autres membres de l’équipe.
- 1 et 2 étoiles (Opportunité de croissance/Besoin de soutien fondamental) : Consignez les raisons de la faible performance et la manière de s’améliorer. En cas de récurrence continue, l’historique peut fonder des mesures disciplinaires ou un licenciement.
Fournir des informations supplémentaires
S’il reçoit 1 ou 2 étoiles, le participant peut fournir une information supplémentaire sur l’exécution du travail. Le patron analysera cette nouvelle information et pourra mettre à jour le feedback, en renforçant la transparence, l’équité et la possibilité d’un apprentissage continu.
Automatisation dans Y Managers
Tout le processus d’exécution du plan de travail, ses cycles de feedback et les interactions entre les managers et les membres de l’équipe sont automatisés dans Y Managers. Le système envoie des rappels, met à jour automatiquement le statut des étapes et prend des mesures en cas d’absence de réponse des utilisateurs, ce qui réduit la charge opérationnelle, garantit la ponctualité des feedbacks et renforce la culture de responsabilité et d’engagement dans l’équipe.
Résumé final
Le plan de travail va au-delà d’un simple agenda : c’est une carte détaillée de la façon dont chaque personne affectera son temps pour soutenir à la fois les livrables de sa propre équipe et, éventuellement, ceux d’autres équipes.
Il ne se limite pas aux seules activités directement liées aux livrables, mais il prend aussi en compte les efforts de soutien, de conseil, de développement et de gestion, ce qui garantit un portrait plus complet de la contribution de l’individu.
Planifié typiquement pour une période mensuelle, le plan de travail aide à aligner les priorités, à répartir l’effort de façon équilibrée et à s’adapter aux besoins de l’organisation.
De plus, le processus de feedback est entièrement automatisé par Y Managers, ce qui assure la transparence, la rapidité et la responsabilité dans l’exécution et dans le suivi de ce qui a été planifié.
Ainsi, le plan de travail contribue à une gestion plus efficace du temps et des ressources, à un suivi continu de la performance et, par conséquent, à l’atteinte des résultats attendus.