Le cas qui a rendu la confusion visible
La banque Wells Fargo a licencié plus d’une douzaine d’employés au milieu de 2024, après avoir enquêté sur des allégations selon lesquelles ils utilisaient « des appareils pour simuler des mouvements de souris » ou d’autres outils pour simuler l’activité du clavier et de la souris, créant une fausse impression de travail actif alors qu’ils étaient loin de leurs ordinateurs.
Il vaut la peine de séparer deux lectures de l’épisode. La première est l’évidente : des gens qui contournent un contrôle. La seconde est celle qui compte : il existait un contrôle qui pouvait être contourné par un petit appareil bon marché, et il servait de preuve de travail.
En assimilant la productivité à un mouvement de souris, on perd l’essence de ce que la productivité signifie. De telles mesures ne captent pas la productivité véritable — elles promeuvent une culture de surveillance qui récompense l’activité superficielle au détriment du résultat pertinent. Et le pire effet n’est pas l’employé qui triche. C’est l’employé honnête, qui apprend que le chemin sûr est de paraître occupé.
La productivité est un rapport, pas un signe de vie
Au fond, la productivité est le rapport entre le produit généré et les intrants utilisés. C’est une fraction. Elle exige deux grandeurs.
Si Wells Fargo traitait le mouvement de la souris comme un intrant, la question logique est : quel était le produit correspondant ? Il n’y en avait pas. Et l’intrant était si trivial qu’un appareil simple pouvait le produire tout seul — ce qui est la définition opérationnelle d’un intrant sans valeur.
H. James Harrington, spécialiste de l’amélioration de la performance, a dit un jour : « Si vous ne pouvez pas mesurer quelque chose, vous ne pouvez pas comprendre. Si vous ne pouvez pas comprendre, vous ne pouvez pas contrôler. Si vous ne pouvez pas contrôler, vous ne pouvez pas améliorer. »
La citation est souvent utilisée comme un permis de tout mesurer. Elle dit le contraire. Avant de commencer à mesurer, il faut comprendre le but : pourquoi mesurons-nous ceci ? Cet intrant a-t-il une valeur réelle ? Sans réponse à cette question, la mesure ne produit pas de compréhension — elle produit un rapport.
Les trois façons d’améliorer la productivité
La productivité englobe les ressources employées — salaires, infrastructure, coûts opérationnels — pour produire un produit ou un service. On l’améliore de trois manières :
- Réduire les coûts en maintenant les résultats
- diminuer les intrants sans compromettre la qualité ou la quantité produite.
- Augmenter la production avec les mêmes coûts
- élever l’efficacité des intrants pour obtenir plus de résultat sans dépense supplémentaire.
- Réduire les coûts et augmenter la production en même temps
- l’approche la plus difficile et la plus gratifiante.
Remarquez ce que les trois ont en commun : toutes opèrent sur une fraction avec un numérateur et un dénominateur. Qui mesure la présence n’a aucun numérateur — et mesure mal le dénominateur.
Ce qui a changé : une partie de l’équipe n’a pas de présence
Jusqu’ici, l’argument est celui de 2024, et il était déjà suffisant. Ce qui a changé, c’est qu’il a cessé d’être un argument pour devenir une contrainte physique.
Depuis 2026, une équipe peut inclure des AI workers : des membres non humains, recrutés par vous, avec un nom qui apparaît sur les écrans, une description de poste écrite par vous, un ensemble fermé d’outils, un plan de travail avec des livrables dont ils répondent, des cycles et une évaluation à la fin de chaque cycle.
Essayez maintenant d’appliquer la méthode de Wells Fargo à l’un d’eux. Il n’y a pas de souris à observer. Il n’y a pas d’heure de connexion, parce qu’il n’y a pas de connexion. Il n’y a pas de chaise, pas d’heure de déjeuner, pas cet air concentré que l’on accepte inconsciemment comme preuve. Tout le répertoire des signaux de présence n’a nulle part où s’appuyer.
Il livre ou il ne livre pas. C’est la seule question que la machine permet de poser.
Et c’est pourquoi la mesure par livrable cesse d’être une préférence de gestion. Dans une équipe mixte, toute métrique de présence n’atteint qu’une partie des personnes — et c’est précisément la partie qui souffrait déjà d’être mesurée ainsi. Une règle qui n’atteint pas une partie de l’équipe n’est pas une règle prudente. C’est une règle cassée.
Le piège est revenu, sous un nouvel habit
On pouvait s’attendre à ce que le marché aille droit au livrable. Il n’y est pas allé. La surveillance de l’activité est revenue — sauf qu’elle vise maintenant l’IA.
Tokens consommés. C’est du coût. C’est du dénominateur pur. Une équipe qui consomme plus de tokens n’est pas plus productive ; elle est plus chère. Traiter la consommation comme un résultat inverse la fraction.
Nombre de prompts, d’appels, d’exécutions. C’est le compte des fois où quelqu’un a bougé la souris, sous un autre nom. Cela dit qu’il y a eu de l’activité. Cela ne dit pas ce qui en est sorti.
Appliquez le test de Harrington à chacune : pourquoi mesurons-nous ceci, et cet intrant a-t-il une valeur réelle ? Aucune des deux ne survit. Toutes mesurent le dénominateur et l’appellent performance.
L’unité qui sert pour les deux : le livrable
Un livrable est le produit ou le service généré par une équipe ou une unité, résultant des contributions de ses membres. La définition claire et la gestion efficace des livrables sont essentielles à la gestion de projets ou de processus opérationnels continus. Les objectifs portent sur « ce que » l’unité entend atteindre ; les livrables portent sur le « comment » — ils représentent les étapes concrètes ou les sorties qui mènent à l’atteinte des objectifs.
Une erreur courante est de confondre les tâches et les livrables. Les tâches sont les activités nécessaires pour produire le livrable. Alors que les tâches sont des actions réalisées pour atteindre un résultat, les livrables sont les résultats eux-mêmes.
Identifier des livrables quantifiables consiste à définir les produits ou services tangibles qui résultent du travail réalisé. La capacité à identifier et à définir précisément ces livrables peut améliorer significativement les phases de planification et d’exécution, menant à une plus grande efficacité et à de meilleurs résultats.
Ce qui rend le livrable utilisable comme règle, ce n’est pas la définition — c’est ce qui y est collé : un propriétaire, une échéance et quelqu’un qui évalue à la fin. Ces trois choses existent de la même façon pour une personne et pour un AI worker, et c’est seulement pour cela que la même règle sert aux deux.
La question de Harrington, tournée vers votre tableau de bord
Choisissez le chiffre que vous regardez en premier le matin pour savoir si l’équipe a travaillé. Posez-lui la question : est-ce le produit ou l’intrant ?
S’il s’agit d’un intrant — heures de connexion, messages échangés, réunions tenues, tokens, prompts —, il ne mesure pas la productivité. Il mesure la consommation. Et il est remplaçable par un petit appareil, ou par un script, selon qui vous mesurez.
Le livrable est la seule réponse qui tient encore debout quand le travailleur n’a pas de souris.
Références
- The Verge (2024)
- licenciement de plus d’une douzaine d’employés de Wells Fargo après une enquête sur des appareils et des applications qui simulaient l’activité sur l’ordinateur.
- H. James Harrington
- spécialiste de l’amélioration de la performance, auteur de la citation sur mesurer, comprendre, contrôler et améliorer.